1年等於31,536,000秒，小於108秒。
兒童發展專家納亞加姆（James Nayagam）擁有四十年處理虐待兒童案件的經驗，他則認為與其將孩子安置在庇護所，孩子更需要在家人的陪伴下保持情緒穩定。「在教導民眾兒童性虐待如何影響當地發展的過程中，集結社區的支持是更重要的
葉丙成表示，雖然多數家長還是很明理的，但呼籲家長，如果看到班級LINE群組有少數家長在欺負好老師，「你要幫他講話」，讓老師知道很多家長在支持他，他才能走得更遠。中華點亮生命教育協會理事長、前復興高中校長劉桂光說，很多教育現場夥伴都認同新課綱，不希望「一試定終身」，但在素養導向教學的推動上，卻是要求老師馬上做到、沒有相關配套，「老師不是不願意做，而是只上了幾小時課，根本沒辦法解決問題。延伸閱讀 「雙語教育」只是一個耍噱頭的教育政策，對提升學生學力之功效微乎其微 STEAM教育給台灣啟示（上）：重新定義師生關係，從教師的單一主體性轉化為互為主體性 後悔當老師：如何幫助台灣教師克服「倦怠」（burnout）？ 【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。明（28）日就是教師節，台灣中小學教師工作快樂情形大調查結果今（27）日出爐，滿分為10分的話，有三成老師的快樂指數在4分以下。
立委吳怡玎也強調應正視老師的快樂與壓力，因為這影響到的是孩子，同時呼籲減輕老師手上不必要的工作，才能讓他們好好專注在教育上、發揮老師的職能。根據調查，造成老師不快樂的原因其一為政策要求太多，讓老師難以負荷。他是最強，他是咒術界的頂端，他是凡人伸手而不可及的更高存在，在此之上，他唯一曾經認可為平等同伴的某人，已不在世上。
反殺甚爾後，他的心態出現了第一層變化，他認知到自己確實變成了「最強」——至少是當代無人能企及的高度。もう誰も独りにさせない。五條悟是一個人（靈魂）。只要有那麼一個讓他認可為平等同伴、也認可他為平等同伴的人，只要有那麼一朵能理解他的花，他就還能勉強維持「人類」的身份。
圖片來源：《咒術迴戰》 4. 最強 五條敗北身死，從此他不再是最強。所以硝子才明白自己一直被排除在線外。
我相信不少人耿耿於懷的，是五條對與宿儺的戰鬥滔滔不絕，卻始終沒提過高專學生們半句。至少高專時期（準確來說是懷玉玉折事件前），他沒有對夏油劃過線。所以他愛護他的學生、後輩、同伴，願意保護、指導他們，卻終究下意識不把他們視作平起平坐的對象……劃下無形的界線。芥見下下終於把我心目中五條悟的核心人設，用文字完美表達出來了。
現在的我或者就像虎杖和乙骨，失去總是立於前方的燈塔的指引，卻還是只得迫著自己堅強走下去。みんな大好きさ、寂しくなかった。線內終於還是變得空蕩蕩。最強是一個身份（名號）。
」（育てる、強く聡い奴らを。「你是我最好的朋友，也是唯一的一個。
」（君が満足したなら、それで良かったよ。背中を叩いた中にお前がいたら満足だったかもな。
睡了一覺，又再反反覆覆看了236話很多遍。不會再讓誰孤身一人了。花を咲かせることも愛でることもできる、でも花に「自分を分かってほしい」なんて思わないだろ。） 獄門疆解封前，硝子想起五條曾說過的話：他要培育強大而聰慧的學生，而且不會「再」讓他們孤身一人。不是最強的五條悟還是五條悟嗎？那要看你認為他的本質是什麼。另一方面，我也認為五條在出戰的一刻，便已經做好了可能落敗的準備，所以對於完成自己的任務（削弱宿儺）後離去，沒有太大的心理負擔，也不會覺得對學生虧欠太多。
那時他不是不知道自己比大部分人都要強、認真起來世間少有人能匹敵，但其時的他，仍會將夏油劃入與他並肩的「最強」之中。如果說界定物種同種與否的定義在於身體構造，那他早已超越凡人肉身，昇格為半神。
何が独りだ、馬鹿野郎。同伴環繞，他不「寂寞」，然而孤高的「寂寥」，卻從未曾消失過。
再連結回「天堂」中五條與夏油的對話—— 「只要你感到滿足，不也挺好。雖然不知道虎杖方的對策是什麼，但根據至今為止的伏線來看（父親？惠靈魂的反抗？五條藏起的最後一根手指？訓練時與日下部交換身體的虎杖？虎杖肉體本身的特殊性？等等），可以肯定的是，留有後手的絕對不只宿儺一方。
） 分明說是沒期望過讓花朵（人類）理解自己，卻又說人生唯一遺憾是出戰前沒能讓夏油拍拍他的背為他加油，聽起來自相矛盾，但只要一想到他始終將他劃在線內的那份執著，一切便又顯得合理了如果從飲食看創新 改變口味導致成功和失敗的案例都有，只是可口可樂這個差點把品牌搞垮的失敗案例最慘烈、也最經典。言歸正傳：New Coke如果成功，不僅可以展現百年老店的創新動力、針對新世代客層需求調整產品、並且吸引到競爭對手的顧客。所以即使所有過程都是機器幫忙，只有一個步驟是手工處理（例如包裝），也得寫成「職人手感」才「有溫度」。
當競爭者之間的產品定位和規格都很類似的時候，看得見的持續創新可以帶來競爭優勢、也提高品牌價值。因為它或許（對某些客層來說）比較好喝，但不是「記憶中熟悉的味道」。
於是我就用「口味」和「創新」這兩個關鍵詞，在腦中搜尋到了一個最直接的案例：1980年代的可口可樂嘗試「創新口味」的災難級失敗。能滿足的層面越多，就越有競爭力。
幸好這一點現今應該已經是常識。不僅沒有撤下這個已經變成過街老鼠的版本，還把原版改名為「Coke Classic」（經典版可樂）。
創新與價值 講到這邊，朋友說：「啊，那我懂了，兩者確實很難直接相提並論。而美國社會對這個改變的反應，甚至被提高到了「褻瀆傳統精神」的神聖層次。所以，如果有一家確實能標榜「40年不變的好味道」的麵店，而且老闆想要創新，它能改變的是什麼？ 這家麵店、或者任何把「創新」當作目標的公司，想改變的是自己的內部作業效率，還是顧客的目的（例如吃飽或吃氣氛）、過程（更好的用餐環境和體驗）、或是習慣（40年不變的味道）？ 餐飲業當然也需要創新，但創新的目的並不一定在於改變顧客習慣，也在於更好的流程、更高的效率、更高的成本效益，甚至更好的品牌力量和行銷資產。但如果只在標語上寫「我們不斷創新」或「創新是我們的價值」的公司，通常都不是很創新。
」 我：「哈哈哈，那你運氣不錯。Coke Classic（後來「Classic」字樣也因為不再需要而拿掉了）重回市場寶座，而且遠遠甩開了競爭對手Pepsi。
還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。」 「……其實我家就是做餐飲業的。
從另一個角度來說，除了刷新品牌形象、刺激銷售之外，或許對成本效益也有幫助。但或許是因為已經投下大量研發和行銷成本、也還相信有部分客層會接受（特別是原本喝慣Pepsi的消費者），他們對New Coke並不死心。